Wenn im Opernhaus Zürich am Abend der Vorhang aufgeht, sieht das Publikum vor allem die Bühne: Sängerinnen, Tänzer, Dirigenten, Orchester, Chor, Licht, Kostüme und ein Werk, das für einige Stunden einen eigenen Kosmos öffnet.
Was man nicht sieht, ist die Leadership-Leistung dahinter: Rund 800 Mitarbeitende, etwa 50 Berufe, über 250 Vorstellungen pro Jahr, internationale Stars, Werkstätten, Technik, Maske, Kostümabteilungen, Administration, Fundraising, Controlling, Kommunikation, Sponsoren, Politik, Medien, Stammgäste und ein Publikum, das nach jeder Premiere mitdiskutiert.
Und vor allem sieht man selten den Druck, der diese Organisation prägt: Wenn die Premiere angesetzt ist, muss sie stattfinden. Es gibt keinen Lieferverzug. Kein «Wir verschieben den Launch.» Kein stilles Nachbessern nach dem Go-live. Der Vorhang geht auf.
Genau deshalb ist das Opernhaus Zürich ein faszinierender Ort, um über Führung und Team Performance nachzudenken. In kaum einer anderen Organisation treffen künstlerische Ambition, Live-Druck, öffentliche Sichtbarkeit, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und menschliche Emotionen so verdichtet aufeinander.
Im Sparkr Podcast (auf Apple Podcast | Spotify | oder jede andere Podcast App) habe ich mit Matthias Schulz gesprochen, dem Intendanten des Opernhauses Zürich. Mich interessierte, was Führungskräfte aus einer Welt lernen können, in der Spitzenleistung live entsteht, Fehler öffentlich sichtbar werden können und Ambivalenz zum Alltag gehört.
Matthias bringt die Eigenart der Oper gleich zu Beginn auf den Punkt: «Oper ist von allem zu viel.» Text, Musik, Schauspielkunst, Architektur, Handwerk, Technik, Timing, Emotion und menschliche Höchstleistung treffen aufeinander. Oper ist Kunstform, Erlebnisraum und Hochleistungsorganisation in einem.
Vielleicht liegt darin die wichtigste Führungserkenntnis aus diesem Gespräch: Die grösste Oper findet nicht allein auf der Bühne statt. Sie findet auch neben der Bühne statt.
Leadership Matthias Schulz Opernhaus Zürich
leadership coaching
Oper ist von allem zu viel: Leadership in der Verdichtung
Beginnen wir bei der Oper als Kunstform. «Oper ist von allem zu viel», sagt Matthias Schulz. Der Satz beschreibt eine ästhetische Qualität: Oper ist gross, körperlich, riskant, emotional und bewusst überwältigend. Diese Kunstform prägt unmittelbar den Betrieb dahinter. Das Opernhaus muss so organisiert sein, dass viele Disziplinen gleichzeitig präzise zusammenarbeiten. Sängerinnen, Regie, Orchester, Chor, Technik, Kostüm, Maske, Licht, Bühnenbild, Administration und Kommunikation liefern keine Einzelstücke, sondern verbinden ihre Beiträge zu einem gemeinsamen Erlebnis.
Damit wird das Opernhaus zum Brennglas für eine Herausforderung, die viele Unternehmen kennen: Fachliche Qualität allein erzeugt noch keine Wirkung. Wirkung entsteht, wenn das Einzelne ins grosse Ganze integriert wird. Die beste Strategie verliert Kraft, wenn sie nicht in koordinierte Umsetzung übersetzt wird. Das stärkste Produkt bleibt unter seinen Möglichkeiten, wenn Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Operations nicht auf denselben Punkt hinarbeiten.
Im Opernhaus wird diese Verdichtung besonders greifbar. Die Endprobenphase dauert rund sechs Wochen und hat, wie Matthias sagt, «ihren ganz eigenen Rhythmus und ihre eigene Psychologie». Die Spannung steigt, die Zeit wird knapper, die gegenseitigen Abhängigkeiten nehmen zu. Führung muss dann moderieren, priorisieren, ausgleichen und zugleich den künstlerischen Anspruch halten.
Matthias beschreibt seine Rolle als Intendant entsprechend breit. Er trägt die Letztverantwortung für Spielplan, Besetzungen, Regieteams und künstlerische Handschrift. Gleichzeitig entwickelt er die Institution als Ganzes: Rahmenbedingungen schaffen, Drittmittel sichern, gesellschaftliche Relevanz herstellen, Politik und Wirtschaft einbinden und das Haus nach aussen vertreten.
Der Transfer für Führungskräfte liegt nahe: Leadership bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere ihre beste Leistung abrufen können und diese Leistungen zu einem kohärenten Ganzen integriert werden. Je heterogener die Organisation, desto wichtiger wird diese Rahmensetzung.
Leadership-Lektionen
- Gute Führung ermöglicht, dass Komplexität bearbeitbar und navigierbar wird.
- Exzellenz entsteht aus integrierter Wirkung, nicht aus isolierten Spitzenbeiträgen.
- Leadership schafft Rahmenbedingungen: Orientierung, Ressourcen, Rollen, Timing, Vernetzung und Sinn.
Gute Oper ohne Risiko kann nicht entstehen
Das opernhaften «Zuviel» führt zur Frage, wie viel Spannung eine Organisation braucht, um aussergewöhnlich zu werden, und wie viel sie verträgt, um am «Zuviel» nicht zu zerbrechen.
Matthias sagt: «Gute Oper ohne Risiko kann nicht entstehen.» Zunächst spricht er über die Kunstform. Eine Inszenierung, die nur Erwartbares reproduziert, bleibt unter ihren Möglichkeiten. Oper muss herausfordern, emotionalisieren, manchmal irritieren und eine zusätzliche Bedeutungsebene öffnen. Sie soll mehr bieten als schöne Stimmen und starke Bilder. Sie soll «food for thought» liefern.
Ein Intendant braucht eine Handschrift. Das Programm soll vielfältig sein, aber nicht beliebig. Es muss zum Ort passen und etwas Unverwechselbares herstellen. Dazu gehört der Mut, nicht dem Mainstream hinterherzulaufen, sondern eigene Akzente zu setzen.
Auch Unternehmen brauchen diese Art von Profil. Eine Organisation ohne Handschrift bleibt austauschbar. Eine Strategie, die allen gefallen will, gibt keine Richtung vor. Eine Marke, die jedes Risiko vermeidet, verliert Relevanz.
Matthias formuliert die Führungsaufgabe mit einem schönen Bild: Man müsse «die Kirschen ein bisschen höher hängen, als man sie greifen kann». Die Herausforderung soll spürbar sein, aber nicht in Überforderung kippen. In dieser Dosierung liegt anspruchsvolle Führungsarbeit: genug Spannung, damit Energie entsteht; genug Stabilität, damit das System tragfähig bleibt.
Das passt zum Leadership Framework von Sparkr über die Spannungsfelder moderner Führung. Führung bewegt sich unter anderem zwischen Stabilität und Wandel, Perfektion und Tempo, Intuition und Daten, Machtkonzentration und Machtteilung. Die Kunst ist es, zwischen diesen Polen und über mehrere Spannungsfelder hinweg kontextsensitiv den richtigen Mix zu finden und diesen Mix immer wieder adaptieren zu können.
Leadership-Lektionen
- Risiko ist untrennbar mit relevanter Leistung verbunden.
- Anspruch muss Energie freisetzen, ohne das System zu überfordern.
- Eine Organisation braucht eine Handschrift und Haltung, um nicht in der Beliebigkeit zu versinken.
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Leadership Framework Download
Moderne Führungskräfte müssen sieben Spannungsfelder meistern. Effektive Führung ist flexibel und passt sich entlang dieser sieben Dimensionen an das jeweilige Ziel und die aktuellen Umstände an.
Matthias beschreibt gleich mehrere der sieben Spannungsfelder und illustriert, wie je nach Aufgabe unterschiedliche Positionen auf den verschiedenen Spektren zielführend sind.
Dieses Führungsmodell hilft Ihnen dabei, eine effektivere Führungskraft zu werden, und steht Ihnen als kostenloser PDF-Download zur Verfügung.
leadership Matthias Schulz Opernhaus Zürich
Live-Kunst: Wenn Leistung auf den Punkt entstehen muss
Oper ist Live-Kunst. Am Abend zählt nicht, was geplant war. Es zählt, was geschieht.
Matthias erzählt dazu eine eindrückliche Tosca-Anekdote. Am Nachmittag der Aufführung meldete eine schwangere Hauptsängerin, sie wisse nicht, ob sie ihren Auftritt durchhalten könne. Eine Ersatzsängerin wurde in einer Stadt gefunden, die rund zweieinhalb Stunden mit dem Zug entfernt lag. Sie würde es nicht rechtzeitig zum Beginn schaffen. Also sang die ursprüngliche Sängerin den ersten Akt. In der Pause kam die Ersatzsängerin, trat vor den Vorhang, erklärte die Situation, bekam noch schnell gezeigt, wo das Messer liegt und wie sie Scarpia abstechen muss und dann ging es weiter.
Der Grund, warum so eine chaotische Situation trotzdem hochprofessionell funktionierte, ist bei Disziplin und viel Training zu suchen. Diese Art von Improvisation entsteht nicht aus dem Nichts. Sängerinnen und Sänger kennen zentrale Rollen oft so gut, dass sie sich kurzfristig in eine Aufführung einfügen können. Die Teams hinter der Bühne wissen, wie sie reagieren müssen. Die Organisation hat gelernt, mit Ausfällen, Fehlern und plötzlichen Veränderungen umzugehen.
Dies erinnert stark an das Leadership-Interview mit der Extrembergsteigerin Anja Blacha. Auch bei lebensbedrohlichen Expeditionen zeigt sich unter Druck nicht die Qualität der Absicht, sondern das Niveau der Vorbereitung. Im Opernhaus gilt dasselbe. Wenn es stürmt, zeigt sich, ob Rollen, Routinen, Kompetenzen und Kommunikationswege vorher aufgebaut wurden. Teams werden nicht in der Krise leistungsfähig, wenn vorher keine Grundlagen geschaffen wurden. Druck macht Kultur sichtbar. Er erzeugt sie nicht.
Leadership-Lektionen
- In Krisenkompetenz muss vor der Krise investiert werden.
- Improvisation funktioniert am besten auf Basis von Training, Standards und Rollenverständnis.
- Unter Druck zeigt sich die tatsächliche Qualität von Kultur, Vorbereitung und Zusammenarbeit.
Exzellenz braucht unterschiedliche Blickwinkel
Wenn Oper Live-Kunst ist und Risiko zur Kunstform gehört, stellt sich die nächste Frage: Wie entsteht Exzellenz in einem so heterogenen System?
Matthias nennt mehrere Faktoren, die direkt aus dem Opernbetrieb stammen. Zunächst braucht es gute Besetzungen. Damit meint er nicht nur grosse Namen, sondern produktive Konstellationen. Es gibt Stars, die andere mitreissen. Wenn sie da sind, werden die drei oder vier Menschen um sie herum besser. Solche Personen sind wertvoll, weil sie Energie, Niveau und Orientierung ins System bringen.
Zugleich braucht ein Haus die richtige Mischung: erfahrene Topsängerinnen und Topsänger, neue Namen, risikoreichere Besetzungen, ein stabiler Kern und überraschende Färbungen. Auch im Spielplan zeigt sich diese Balance. Am Opernhaus Zürich bilden Wagner, Verdi, Strauss und Mozart einen Kern; darum herum entstehen Erweiterungen in Richtung Barock, zeitgenössische Musik, französische Oper, slawisches Repertoire und andere Felder.
Exzellenz entsteht zudem durch sorgfältige Vorbereitung. Mit Regieteams wird teilweise Jahre im Voraus gesprochen. Konzepte werden früh diskutiert. Man muss sich vorstellen können, wie eine Idee auf der Bühne aussehen wird und was sie aussagen soll. Matthias betont in diesem Zusammenhang die Bedeutung des Hinterfragens: «Gut zu hinterfragen – ständig gut zu hinterfragen – ist ein ganz wesentlicher Teil der Qualität eines Opernhauses.»
Schliesslich geht es um den Willen, die letzten drei Prozent herauszuholen. Werkstätten, Technik, Chor, Orchester und alle anderen Beteiligten müssen den Anspruch teilen, auch dort hohe Qualität zu liefern, wo nur wenige Vorstellungen geplant sind. Diese Haltung wächst über Jahre. Matthias spricht von einem «Prozess des Herauskristallisierens».
Exzellenz kann nicht einfach verkündet werden. Sie wird komponiert. Durch Auswahl, Mischung, Vorbereitung, kritisches Nachfragen, Detailarbeit und eine Kultur, die Qualität als gemeinsame Aufgabe versteht.
Leadership-Lektionen
- Stars sind dann wertvoll, wenn sie andere besser machen.
- Qualität entsteht durch Konstellationen, Vorbereitung und konsequentes Hinterfragen.
- Die letzten drei Prozent entscheiden oft, ob etwas gut oder aussergewöhnlich wird.
Leadership Coaching
Executive Coach Christian Lundsgaard
Fehlerkultur: Wer zu wenig Fehler macht, tut zu wenig
Wo Risiko, Live-Druck und Komplexität zusammenkommen, braucht es eine belastbare Fehlerkultur. Im Opernhaus als Betrieb ist das besonders sichtbar. Jeder Fehler kann unmittelbar spürbar werden, doch eine Angstkultur würde die Organisation lähmen.
Matthias sagt: «Es ist wahnsinnig wichtig, dass man sich Fehler nicht vorrechnet, sondern nach vorne schaut.» Und dann folgt ein Satz, der weit über den Kulturbetrieb hinausweist: «Jemand, der zu wenig Fehler macht, tut vielleicht auch zu wenig.»
Matthias unterscheidet klar zwischen gelegentlichen Fehlern in einem anspruchsvollen Kontext und wiederholten grossen Fehlern, aus denen niemand lernt. Wenn jemand hervorragende Arbeit leistet und zwei kleine Fehler passieren, muss das anders bewertet werden als ein dauerhaftes Muster gleicher Probleme. Führung braucht hier Urteilskraft und ein gutes Gefühl für Proportionen.
Daran erkennt man, dass die Fehlerkultur eine Führungsaufgabe ist. Sie verbindet Grosszügigkeit mit Anspruch, Lernbereitschaft mit Konsequenz und Vertrauen mit genauer Beobachtung.
Leadership-Lektionen
- Fehlerkultur fragt nach vorne: Was lernen wir daraus?
- Nicht jeder Fehler hat dasselbe Gewicht; Führung braucht Proportion und Urteilskraft.
- Wer keine Fehler macht, bewegt möglicherweise zu wenig.
Alle für alles zuständig: Verantwortung als Kulturprinzip
Aus Fehlerkultur und Qualitätsanspruch ergibt sich im Opernhaus ein weiteres Prinzip: Verantwortung darf nicht an formalen Zuständigkeiten enden.
Matthias sagt sinngemäss, er würde im Opernhaus am liebsten nie den Satz hören: «Dafür bin ich nicht zuständig.» Wenn jemand tatsächlich nicht zuständig ist, sollte die Haltung trotzdem lauten: «Ich mache das nicht selbst, aber ich zeige dir, wer helfen kann.»
Damit formuliert Matthias ein Kulturprinzip für komplexe Organisationen. Wenn alle nur ihren engen Bereich schützen, entstehen Reibungsverluste. Wenn Menschen Probleme aufnehmen, weiterleiten oder früh entschärfen, wird die Organisation beweglicher.
Matthias beschreibt das als eine Art Schneeballsystem der Umsicht. Als Intendant kann er nicht überall gleichzeitig wirken. Er kann nicht jede Interaktion prägen und nicht jede Spannung selbst lösen. Deshalb braucht es Menschen im Haus, die hinschauen, helfen, korrigieren und Verantwortung weitertragen.
Sein Beispiel aus dem Orchester zeigt, wie Kultur konkret wird. Wenn eine erfahrene Cellistin merkt, dass eine Akademistin mit einer Passage Mühe hat, kann sie helfen, statt sofort zum Dirigenten zu gehen. «Brauchst du Hilfe? Wollen wir das nachher noch einmal gemeinsam durchgehen?» Solche Momente sind klein, aber organisationsprägend.
Leadership-Lektionen
- Verantwortung muss sich im Alltag vermehren, nicht nur formal verteilt werden.
- «Dafür bin ich nicht zuständig» schwächt Organisationen.
- Kultur entsteht durch kleine Akte kollegialer Umsicht.
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Leadership Coach Christian Lundsgaard
Ambivalenz aushalten: Oper als Schule für die VUCA-Welt
Bis hierhin ging es vor allem um das Opernhaus als Hochleistungsbetrieb. Nun lohnt sich der Blick zurück auf die Oper als Kunstform, denn sie lehrt etwas, das für Führungskräfte in volatilen Umfeldern nützlich ist; nämlich Ambivalenz auszuhalten.
Matthias sagt, Oper könne helfen, «die Ambivalenzen des Lebens auszuhalten». Gute Oper gibt keine einfachen Antworten. Manche Geschichten bleiben unlogisch. Manche Konflikte lassen sich nicht vollständig auflösen.
Das ist eine hilfreiche Beobachtung für Führung in der VUCA-Welt. Viele Organisationen reagieren auf Komplexität mit dem Wunsch nach eindeutigen Tools, klaren Schuldigen oder schnellen Parolen. Matthias warnt vor scheinbar einfachen Antworten auf Fragen, die keine einfachen Antworten haben. Gerade Politik und Gesellschaft seien heute voll von solchen Plausibilitäten, die so tun, als liesse sich Komplexität sauber auflösen.
Diese Aussage könnte auch von Rory Stewart stammen, einem ehemaligen britischen Minister, den ich im Sparkr Podcast interviewen konnte. Auch Rory argumentiert, dass Konflikte rund um unterschiedliche Interessen und Ambiguitäten nicht verschwinden werden. Bessere Daten, Technologien oder künstliche Intelligenz können Analysen verbessern, aber sie beseitigen keine menschlichen Zielkonflikte. Umsichtige Führung besteht darin, Widersprüche sichtbar zu machen, bessere Gespräche zu führen und Entscheidungen trotz unvollständiger Auflösung zu treffen.
Die Oper als Kunstform trainiert genau diese Fähigkeit. Sie zwingt uns, mehrdeutige Figuren, widersprüchliche Motive und offene Fragen auszuhalten. Sie erklärt nicht alles weg. Sie macht erfahrbar, dass menschliches Leben aus Abwägungen, Grauzonen und emotionalen Spannungen besteht.
Dennoch brauchen wir eine eine Balance zwischen Emotion und Struktur. Ein Pianist, der eine Beethoven-Sonate nur aus Leidenschaft spielt, verliert die Form. Wer leidenschaftslos nur die Noten spielt, wird technokratisch. Auch Führungskräfte brauchen gute Inhalte und Argumente; zugleich müssen sie Menschen emotional erreichen.
Leadership-Lektionen
- Ambivalenz gehört zur Führungsrealität und darf nicht vorschnell geglättet werden.
- Führung macht Zielkonflikte sichtbar und übersetzt sie in handlungsfähige Entscheidungen.
- Wirkung entsteht aus dem Zusammenspiel von Struktur und Emotion.
Matthias Schulz Intendant Opernhaus Zürich
Workshop Moderator Christian Lundsgaard
Mit allen gleich zu sprechen, ist nicht gerecht
Ambivalenz auszuhalten, reicht im Führungsalltag natürlich noch nicht aus. Man muss auch mit sehr unterschiedlichen Menschen sprechen und sie erreichen können.
Ein Opernhaus ist eine extreme Multi-Stakeholder-Organisation. Künstlerinnen, Techniker, Verwaltungsmitarbeitende, Sponsoren, Politik, Publikum, Medien und Öffentlichkeit bringen unterschiedliche Logiken, Sprachen und Erwartungen mit.
Matthias formuliert daraus eine universelle Führungslektion: «Man wird der Sache nicht gerecht, wenn man mit allen gleich spricht.»
Viele Führungskräfte sagen, sie würden mit allen gleich sprechen, und meinen damit Fairness. Matthias stellt diese Absicht nicht infrage, aber er differenziert die Methode. Unterschiedliche Menschen, Rollen und Situationen verlangen unterschiedliche Kommunikation. Mit einem Bühnentechniker spricht man anders als mit einer Castingdirektorin, mit einem kaufmännischen Direktor anders als mit einer Sängerin kurz vor dem Auftritt.
Wir haben es auch hier wieder mit Kontextsensitivität zu tun. Wer steht mir gegenüber? Welche Verantwortung trägt diese Person? Welche Sprache ist hilfreich? Welcher emotionale Zustand prägt die Situation? Welche Information braucht es genau jetzt – welche später?
Matthias weist zudem darauf hin, dass nicht immer die lauteste Stimme das wichtigste Anliegen hat. Manchmal liegt die relevante Information in einem Nebensatz, der bei der Kaffeemaschine geäussert wird, oder in einer ungewöhnlichen Stimmung kurz vor der Aufführung.
Organisationen kommunizieren nicht nur in Meetings, PowerPoints und Emails. Sie kommunizieren auch in Pausen, Fluren, Nebenbemerkungen, durch Rückzug und Schweigen.
Leadership-Lektionen
- Fairness verlangt nicht identische Kommunikation, sondern passende Kommunikation.
- Führungskräfte müssen Rollen, Sprachen und emotionale Zustände lesen können.
- Wichtige Signale sind oft leise, beiläufig oder informell.
Emotionen temperieren: Ruhe als Führungsleistung
Wer viele Signale wahrnimmt, muss auch lernen, mit Emotionen umzugehen und diese gegebenenfalls konstruktiv zu temperieren. Das ist erst recht beim Opernbetrieb entscheidend, wo die grossen Emotionen sowohl auf wie neben der Bühne stattfinden. Neben der Bühne - im normalen Arbeitsalltag - treffen ähnlich wie bei den Figuren in einem Opernstück Ehrgeiz, Verletzlichkeit, Erschöpfung, Kränkung, Stolz, Angst, Freude und künstlerischer Anspruch aufeinander.
Matthias beschreibt, dass man im Opernbetrieb lernt, Emotionen genauer zu unterscheiden. Ist jemand traurig? Wütend? Resigniert? Ist Freude echt oder gespielt? Geht es um ein strukturelles Problem oder um eine momentane Überhitzung?
Sein eigener Führungsstil ist bewusst ruhig. Nicht emotionslos, wie er betont, sondern stabilisierend. Das ist sein Anspruch. In einem Umfeld voller Aufregung braucht es jemanden, der die Temperatur nicht zusätzlich erhöht. Matthias formuliert es sehr anschaulich: Mitarbeitende dürfen nicht das Gefühl bekommen, sie hätten neben dem Problem an sich noch der Intendant als Zusatzbelastung im Nacken.
Das ist eine klare Lektion für jede Führungskraft. Unter Druck kann die Führungsperson Entlastung schaffen oder das System weiter belasten. Wer jede Information emotional verstärkt, erhöht die Nervosität. Wer Ruhe ausstrahlt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Beteiligten vom Problem zur Lösung und ins Handeln übergehen können.
Dabei hilft auch Humor. Nicht als Verharmlosung, sondern als Möglichkeit, Spannung früh abzufangen und menschlich zu bleiben. Ebenso wichtig ist physische Präsenz. Matthias sagt: «Oper entsteht nun mal nicht im Homeoffice, sondern wirklich auf der Bühne.» Die ungeplanten Begegnungen in den Gängen, der wache Blick zu den Ankleiderinnen, das Spüren kurz vor einer Aufführung – all das gehört zur Führungspraxis.
Führung braucht Wahrnehmung und manche Signale erkennt man nur, wenn man nah genug am System ist.
Leadership-Lektionen
- Ruhe ist eine Führungsleistung, besonders in emotional aufgeladenen Situationen.
- Führungskräfte müssen Teil der Lösung sein, statt selbst zum zusätzlichen Problem zu werden.
- Präsenz im System ermöglicht Wahrnehmungen, die in formalen Kanälen oft fehlen.
Leadership Coaching Christian Lundsgaard
Leadership Matthias Schulz Opernhaus Zürich
Oper als Empathie Schule
Menschenkenntnis ist für effektive Führungskräfte wichtig und hier kommt wieder die Oper als Kunstform ins Spiel.
Matthias ist davon überzeugt, dass Oper «so etwas wie eine Empathie Schule» sein kann. Sie zeigt emotionale Zustände in reiner, zugespitzter und extremer Form. In der Oper begegnen wir allen Schattierungen von Macht: tyrannischer Macht, gnädiger Macht, vergebender Macht, verletzter Macht. Wir sehen Liebe, Eifersucht, Enttäuschung, Verzweiflung, Rache, Hybris, Schuld und Opferbereitschaft.
Diese Zustände sind auf der Bühne grösser als im Alltag und werden dadurch erkennbar. Wer Medea dabei zusieht, wie sie aus Verzweiflung bereit ist, ihre eigenen Kinder zu töten, sieht man eine extreme Verdichtung menschlicher Kräfte, deren Spuren im Alltag sehr wohl vorkommen: Kränkung, Kontrollverlust, Racheimpuls, Schmerz.
Für Führungskräfte ist das mehr als blosse kulturelle Bildung. Organisationen bestehen aus Menschen mit Motiven, Ängsten, Eitelkeiten, Hoffnungen, Loyalitäten und Verletzlichkeiten. Wer führen will, muss Verhalten verstehen, ohne alles zu entschuldigen. Man muss erkennen, warum Menschen handeln, blockieren, glänzen, schweigen, kämpfen oder sich entziehen.
Die Oper liefert dafür eine zugespitzte Anschauung. Sie zeigt den Menschen nicht als maschinellen Funktionsträger, sondern als widersprüchliches, komplexes Wesen.
Leadership-Lektionen
- Menschenkenntnis ist eine strategische Führungskompetenz.
- Empathie hilft, Motive und Zustände präziser zu verstehen.
- Macht, Angst, Kränkung und Eitelkeit wirken auch dort, wo oberflächlich alles professionell aussieht.
Authentizität und Selbstregulation
Auf der Bühne wie im Betrieb stellt sich eine interessante Frage: Wie spielt man eine Rolle, ohne unecht zu werden?
Matthias sagt sinngemäss: Die Menschen suchen nicht das Perfekte, sondern das Echte. Auf der Bühne müssen Künstlerinnen und Künstler eine anspruchsvolle Balance finden. Sie setzen die Vorstellungen der Regie um, beherrschen Musik und Technik, folgen einer Rolle und bringen trotzdem die eigene Persönlichkeit ein. Ohne Authentizität wird keine grosse Aufführung entstehen.
Ähnliches gilt für Leadership. CEO, Intendantin, Projektleiter, Verwaltungsrätin oder Team Lead sind Rollen mit Erwartungen, Symbolik und Wirkung. Menschen merken schnell, wenn jemand diese Rolle nur mechanisch spielt. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Rolle und Person stimmig zusammenkommen.
Matthias macht zugleich eine wichtige Unterscheidung: Authentizität bedeutet nicht, jeder persönlichen Befindlichkeit freien Lauf zu lassen. In einem sozialen Gebilde wie einem Opernhaus oder einem Unternehmen muss man sich kollegial einfügen können. Wenn die eigene Befindlichkeit andere einschränkt, braucht es Selbstregulation.
Leadership-Lektionen
- Menschen folgen glaubwürdigen Menschen, nicht perfekten Rollen.
- Zu konstruktiver Authentizität gehört auch Selbstregulation.
- Führungsrollen wirken dann stark, wenn Person, Aufgabe und Verhalten stimmig sind.
Ans Ganze denken: Die Pflicht des Kaders
Für den Opernbetrieb wie auch für jede andere Unternehmung ist entscheidend, dass Führungskräfte nicht nur authentische Einzelkämpfer, sondern Team Player sind, und als Kader die Verpflichtung wahrnehmen, ans Ganze zu denken.
Das klingt selbstverständlich, ist im Alltag aber anspruchsvoll. Führungskräfte vertreten oft ihren Bereich: Kostüm, Technik, Marketing, Finanzen, HR. Jeder Bereich hat legitime Interessen. Doch wenn jede Führungskraft nur ihr Kuchenstück maximiert, wird Zusammenarbeit konfrontativ.
Matthias beschreibt eine andere Haltung. Wer Verantwortung trägt, soll sich in die Perspektive des Intendanten, des geschäftsführenden Direktors und anderer Bereiche hineinversetzen. Nicht nur fragen: Was brauche ich? Sondern auch: Was braucht das Ganze? Welche Nöte haben die anderen? Wie können wir gemeinsam dafür sorgen, dass der Kuchen grösser wird?
Diese Fähigkeit unterscheidet Bereichsvertretung von echter Führungsverantwortung. Viele strategische Probleme entstehen nicht aus einem Mangel an Fachkompetenz in den einzelnen Bereichen, sondern aus egoistischer, funktionaler Selbstoptimierung. Jede Abteilung hat aus ihrer Perspektive recht und trotzdem entsteht ein schlechtes Gesamtergebnis.
Ans Ganze zu denken bedeutet, die eigene Expertise einzubringen, ohne die Gesamtorganisation aus dem Blick zu verlieren. In einem Opernhaus entscheidet diese Haltung mit darüber, ob die Kunst auf der Bühne möglich wird. In Unternehmen generell hat die kollegiale Haltung einen Einfluss darauf, ob eine Strategie umgesetzt werden und eine Organisation zukunftsfähig bleiben kann.
Leadership-Lektionen
- Kader tragen Mitverantwortung für das Ganze, nicht nur für den eigenen Bereich.
- Bereichsinteressen müssen in die Gesamtlogik der Organisation übersetzt werden.
- Zusammenarbeit wird produktiver, wenn Führungskräfte gemeinsam am Problem arbeiten.
Welche Oper sollten Führungskräfte sehen?
Auf die Frage, welche Oper eine Führungskraft sehen sollte, um sich mit ihrer Rolle auseinanderzusetzen, nennt Matthias zwei Werke.
Erstens: Mozarts „La clemenza di Tito“. Eine Oper über Macht, Vergebung, Loyalität und das Beziehungsgeflecht rund um Herrschaft. Für Führungskräfte interessant, weil Macht nie nur formal ist. Sie lebt von Beziehungen, Erwartungen, Projektionen und moralischen Entscheidungen.
Zweitens: Richard Strauss’ „Elektra“. Neunzig Minuten geballte Musik, geballte Emotionen und menschliche Abgründe. Eine kurze, intensive Konfrontation mit Rache, Trauma, Besessenheit und familiärer Zerstörung.
Das mag für die Teppichetage ungewohnt klingen. Genau deshalb ist Oper eine nützliche Horizonterweiterung, denn Führungskräfte verbringen viel Zeit mit Zahlen, Strategien, Strukturen und Prozessen. Gelegentlich sollten sie sich auch mit den Kräften beschäftigen, die unter der Oberfläche wirken: Macht, Angst, Kränkung, Loyalität, Schuld, Hoffnung, Eitelkeit und Sehnsucht. Die Oper ist älter, radikaler und oft ehrlicher als jede Managementausbildung.
Leadership-Lektionen
- Führungskräfte sollten nicht nur Strategie lesen, sondern auch menschliche Dynamiken studieren.
- Macht ist emotional, relational und symbolisch.
- Kunst kann helfen, Organisationen menschlicher und präziser zu verstehen.
Fazit: 8 Leadership-Lektionen aus dem Opernhaus Zürich
Am Ende eines Artikels versuche ich oft, die Erkenntnisse und Prinzipien aus dem Gespräch nochmals zu bündeln. Hier der Versuch, alles in 8 Punkten zusammenzufassen:
- Exzellenz entsteht durch Vorbereitung, Verdichtung und Integration. Viele Disziplinen müssen so integriert werden, dass gemeinsame Wirkung, der ein grosses Ganzes, entsteht.
- Gute Führung braucht kalkuliertes Risiko. Ohne Spannung keine Spitzenleistung; ohne Mass keine Stabilität.
- Kommunikation muss kontextsensitiv sein. Mit allen gleich zu sprechen, ist weder gerecht noch zielführend. Kontextsensitivität ist das Schlüsselwort.
- Ambivalenz ist Führungsalltag. Nicht alles lässt sich auflösen; manches muss ausgehalten und trotzdem entschieden werden.
- Krisenkompetenz entsteht vor der Krise. Unter Druck zeigt sich, was vorher trainiert, geklärt und kulturell aufgebaut wurde.
- Fehlerkultur verlangt Urteilskraft. Nicht jeder Fehler ist gleich. Aber wer gar keine Fehler macht, tut vielleicht zu wenig.
- Verantwortung muss sich im System vermehren. «Dafür bin ich nicht zuständig» schwächt Organisationen; Umsicht macht sie leistungsfähig.
- Authentische Führung verbindet Echtheit mit Selbstregulation. Nicht das Perfekte überzeugt, sondern das Echte – aber nicht jede Befindlichkeit gehört ungefiltert ins System.
Am Schluss teilen Opernhaus und Unternehmensführung eine Wahrheit: Die sichtbare Performance ist nur der letzte Akt. Prägend ist, was vorher und daneben passiert; in der Vorbereitung, in der Kultur, in der Zusammenarbeit, im Umgang mit Risiko, Emotion und Ambivalenz.
Die grösste Oper findet neben der Bühne statt.
Executive Coach Christian Lundsgaard
Sparkr Podcast Workshop Moderator Christian Lundsgaard
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