Generative KI ist mehr als ein Technologiesprung. Sie ist eine Zumutung. Weil sie an einem empfindlichen Punkt ansetzt; nämlich an unserem Selbstbild und an dem Glauben, gewisse Formen des Denkens, Formulierens, Strukturierens und Konzipierens seien exklusiv menschlich. Aus dieser Kränkung muss eine produktive Haltung für die Weiterentwicklung werden - auch für Führungskräfte.
Generative KI stellt meines Erachtens die nächste „kopernikanische Wende“ dar. Nicht im engen wissenschaftshistorischen Sinn, sondern im übertragenen. Sie ist eine neue Kränkung unseres Exklusivitätsglaubens. Auch wir Führungskräfte bleiben davon nicht verschont, weil KI in jene Felder vordringt, aus denen manche Verantwortungsträger bislang Autorität, Status und Selbstsicherheit bezogen haben.
Laut McKinsey nutzen 78 Prozent der befragten Organisationen bereits KI in mindestens einer Unternehmensfunktion. Im Microsoft Work Trend Index 2025 sagen zudem 82 Prozent der Führungskräfte, dieses Jahr sei ein Wendepunkt, um Strategie und operative Modelle neu zu denken.
Anlass genug, uns diese Entwicklung anzuschauen und am Schluss dieses Beitrags zehn strategische und taktische Thesen aufzustellen, wie Führungskräfte aus dieser Zumutung möglichst rasch in eine produktive Haltung finden können.
Künstliche Intelligenz Führung Leadership Coaching Strategie Christian Lundsgaard
Executive Summary: Wie aus Kränkung eine produktive Haltung wird
Generative KI ist mehr als ein Technologiesprung: Sie verändert das menschliche Selbstbild und verschiebt, was Führung in Unternehmen bedeutet. Das Essay deutet diese Entwicklung als nächste „kopernikanische Wende“ nach Kopernikus, Darwin und Freud. Wie frühere Paradigmenwechsel relativiert auch künstliche Intelligenz den menschlichen Exklusivitätsanspruch – diesmal in Bereichen wie Analyse, Sprache, Konzeptarbeit, strategischer Einordnung und Entscheidungsunterstützung.
Für Führungskräfte entsteht daraus ein doppelter Auftrag. Erstens müssen sie verstehen, wie generative KI Geschäftsmodelle, Wissensarbeit, Rollenprofile und Quellen von Autorität verändert. Zweitens müssen sie ihre eigene Führungsrolle neu bestimmen. Urteilskraft, Verantwortungsübernahme, Orientierung, emotionale Intelligenz, Beziehungsarbeit, Reputation und Umsetzungsstärke gewinnen an Bedeutung, während Information und Teile der Wissensarbeit zunehmend kommodifiziert werden.
Der Beitrag formuliert zehn strategische und taktische Thesen für Geschäftsleitungen, Verwaltungsräte und Verantwortungsträger. Die zentrale Botschaft: Erfolgreiche Führung im KI-Zeitalter entsteht weder durch Abwehr noch durch unkritischen Technologieoptimismus, sondern durch eine reife, lernfähige und gestaltungsorientierte Haltung.
Künstliche Intelligenz Führung Leadership Coaching Strategie Christian Lundsgaard
Wenn Gewissheiten durch künstliche Intelligenz verdrängt werden
Wenn in der Geistes- und Ideengeschichte von „kopernikanischen Wenden“ die Rede ist, geht es nicht nur um neue Erkenntnisse. Es geht um Dezentrierung. Der Mensch wird aus einer Position gerückt, die er lange für selbstverständlich hielt.
Die erste grosse Kränkung steht für den namensgebenden Kopernikus. Mit dem heliozentrischen Weltbild war die Erde nicht länger Mittelpunkt des Universums. Die Aussage war astronomisch, die Wirkung existenziell: Die Welt dreht sich nicht um uns. Was für die Menschheit schwer zu verdauen war, ist für manche Führungskräfte bis heute keine leichte Kost: Die Einsicht nämlich, dass das Meeting zu ihrem neusten Hüftschuss nicht zwingend das Gravitationszentrum des Unternehmens darstellt.
Die zweite Kränkung ist mit Darwin verbunden. Der Mensch erschien nun nicht mehr als herausgehobenes Sondergeschöpf, sondern als Teil eines evolutionären Kontinuums. Natürliche Selektion ersetzte die angenehme Vorstellung, man stehe jenseits und über der Natur. Diese Kränkung erlebt auch die eine oder andere Führungskraft: Anstelle einer über jeden Zweifel erhabenen Sonderstellung steigen manche im Unternehmen evolutiv auf, bis sie auf einer Stufe ankommen, auf der die Überforderung überhandnimmt (Stichwort Peter-Prinzip). Spätestens dann ist es vorbei mit der eingebildeten Sonderstellung.
Die dritte Kränkung wird meist dem Psychoanalytiker Sigmund Freud zugeschrieben. Sein Punkt war, dass das Ich nicht einmal im eigenen Haus vollständig Herr sei. Das Unbewusste prägt Wahrnehmung, Motivation und Verhalten. Unabhängig davon, wie man Freud heute wissenschaftlich bewertet, war die kulturelle Wucht dieser Einsicht enorm. Die Übertragung auf Führungskräfte kann ich mir nicht verbieten, denn die Vorstellung, Führungspersonen seien jederzeit vollständig rational, hundert Prozent zurechnungsfähig und frei von Eitelkeit, Angst oder Projektion, war vermutlich immer schon eher Wunschdenken als Realität.
Alle drei Paradigmenwechsel haben gemein, dass sie einen bequemen Status quo erschüttern. Sie relativieren Überlegenheitsfantasien. Und oft beginnt genau dort – nach dem Verarbeiten der Kränkung – Fortschritt.
Die neue Kränkung: Wir verlieren die Hoheit über Teile unseres Denkens
Die eigentliche Provokation generativer KI liegt nicht darin, dass Maschinen rechnen können. Das ist alt. Neuer ist, dass sie seit einigen Jahren in Gestalt von Claude, ChatGPT und Co. in Bereiche vordringen, in denen sich Menschen – und zu dieser Gattung zähle ich auch Verantwortungsträger – lange sicher fühlten.
Die genannten KI-Modelle können heute strategische Marktanalysen erstellen, Positionierungsoptionen vergleichen, Szenarien bewerten, Wettbewerbslandschaften durchkämmen oder tragfähige Konzepte und Entscheidungsvorlagen entwerfen. Seit durch nahtlose Integrationen auch die Bastionen Power Point und Excel gefallen sind, wird es richtig eng für Wissensarbeiter; insbesondere solange man die Kränkung nicht zu überwinden vermag.
All dies trifft einen wunden Punkt in der Wissens- und Dienstleistungsökonomie. In dieser beruhte das professionelle Selbstverständnis oft auf Fähigkeiten wie Konzeptarbeit, Analyse und Synthese oder strategisches Framing. Wenn ein Large Language Model, kurz LLM, aus dem Hause Anthropic, OpenAI oder Google in Sekunden eine brauchbare Analyse oder Synthese liefert, wofür früher ein ganzer Arbeitstag mit «Fokuszeit» im Kalender nötig war, entsteht nicht nur Effizienz. Es entsteht Identitätsstress. Und diesen gilt es proaktiv anzugehen.
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Empfehlung: Strategie Handbuch für Führungskräfte
Durch künstliche Intelligenz werden viele Organisationen aufgefordert, strategische Weichenstellungen vorzunehmen, um zukunftsfähig zu bleiben. Doch wie entwickelt man eigentlich eine gute Strategie? Das Sparkr Strategie Handbuch versteht sich als pragmatische Einführung in das Thema Strategieentwicklung. Im Zuge der Lektüre lernen Sie Vorgehensweisen, Methoden, Werkzeuge und Leitfragen sowie weitere hilfreiche Grundlagen kennen.
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Künstliche Intelligenz erfordert Reife statt Trotz oder Hype
Historisch lassen sich die genannten grossen Kränkungen auch konstruktiv interpretieren. Kopernikus hat die Welt nicht entwertet, sondern unseren Horizont erweitert. Darwin hat den Menschen nicht herabgestuft, sondern als Teil eines grösseren Ganzen eingebettet. Freud hat das Ich nicht abgeschafft, sondern komplexer und spannender gemacht. Vielleicht liegt darin auch die reife Antwort auf KI. Nicht Abwehr. Nicht Verklärung. Nicht Techno-Optimismus oder Dystopie. Sondern Nüchternheit auf höherem Niveau.
In meiner Arbeit mit Führungskräften und in Strategieprozessen erlebe ich, wie oft Diskussionen über KI entweder technisch oder moralisch bleiben. Entweder geht es um Tools, Effizienz und Use Cases. Oder um Ängste, Risiken und Kontrollverlust. Seltener geht es um das eigentlich Tiefere: um Selbstbilder, Rollenverständnisse, Führungsverständnis und versiegende Quellen von Autorität. Genau dort aber entscheidet sich meines Erachtens, ob Organisationen mit Trotz, Hype oder Reife reagieren.
Und diese Reife ist anspruchsvoll, weil sie spannungsgeladen und mehrschichtig ist. Sie verlangt, dass Führungskräfte gleichzeitig souverän und lernbereit bleiben. Dass sie Macht teilen können, ohne Verantwortung abzugeben. Dass sie aktiv zuhören, ohne orientierungslos zu werden. Dass sie Tempo zulassen, ohne Qualitätsanspruch preiszugeben. Dass sie Daten ernst nehmen, ohne menschliche Erfahrung abzuwerten. Genau diese fluide Balance entlang der Spannungsfelder des Sparkr Leadership Frameworksdürfte in einer KI-geprägten Wirtschaft zur eigentlichen Führungsaufgabe werden.
Warum die KI-Wende auch die Führung trifft
Führung bedeutete in der Wissensökonomie oft auch eine Art epistemischer Vorsprung: schneller verstehen, besser formulieren, klarer strukturieren, überzeugender priorisieren und argumentieren. Wer solche Leistungen sichtbar beherrschte, gewann Einfluss, stieg gemäss dem oben genannten Peter-Prinzip auf. Wenn nun ein Chatbot in Sekunden solche Outputs liefern kann, verschwindet diese Autorität zwar nicht komplett, aber sie wird neu und breiter in der Organisation verteilt und damit verwässert.
Aus diesem Grund verschärft generative KI Spannungen, in denen moderne Führungskräfte ohnehin schon operieren. Wer sich bisher über allwissendes Expertentum definierte, wird lernen müssen, aktiver zuzuhören und bessere Fragen zu stellen. Wer nur unter Kontrolle und Stabilität führen konnte, muss die VUCA-Welt als neue Konstante akzeptieren und darin Orientierung schaffen können. Wer auf tiefgehende Spezialisierung setzte, kann sich neu mehr Breite erschliessen.
Meine These ist simpel: Die kopernikanische Wende der KI verschiebt, was Führung bedeutet und in Zukunft ausmachen wird. Das Sparkr Leadership Framework, das auf 1000 Interviews der IMD Business School basiert, bietet dafür Orientierung: Es hat sieben konkrete Spannungsfelder identifiziert, die Führungskräfte mit einem möglichst breiten Repertoire bespielen können müssen, um im neuen Paradigma erfolgreich zu sein.
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Empfehlung: Leadership Framework mit den Spannungsfeldern moderner Führungskräfte
Die These steht, dass künstliche Intelligenz einen signifikanten Einfluss darauf haben wird, was von Führungskräften verlangt sein wird. Doch auch unabhängig von KI ist Führungsarbeit anspruchsvoll. Das Leadership Framework von Sparkr bietet einen Reflexionsrahmen, um den eigenen Führungsstil besser kennenzulernen und weiterzuentwickeln.
Sparkr kann von Führungskräften für persönliche Sparring Sessions angefragt werden. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Erstgespräch.
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Was jetzt zu tun ist: 10 strategische und taktische Thesen für Verantwortungsträger im Zeitalter von künstlicher Intelligenz
Künstliche Intelligenz nicht als IT-Thema behandeln, sondern als Führungs- und Organisationsfrage.
Generative KI verändert nicht nur Werkzeuge, sondern Rollenprofile, Qualitätsmassstäbe, Arbeitsteilung und Entscheidungswege. Wer das an eine Fachabteilung delegiert, unterschätzt den Eingriff. McKinsey zeigt, dass weiter fortgeschrittene Organisationen KI stärker in Workflows und Betriebsmodelle einbetten, statt bloss Einzelanwendungen zu testen.
Das eigene Geschäftsmodell auf «kognitive Verwundbarkeit» prüfen.
Gerade im Dienstleistungsbereich (aber nicht ausschliesslich) ist die unbequeme Frage: Wofür zahlen Kundinnen und Kunden heute und wie viel davon kann durch KI schneller und günstiger bei akzeptabler Qualität erbracht werden? Genau dort entsteht Verwundbarkeit durch neue Marktteilnehmer oder dynamischere Mitbewerber. Und das vielleicht bis tief ins Kerngeschäft hinein. Die starke Investitions- und Nutzungsdynamik bei generativer KI spricht dafür, dass dieser Druck weiter zunehmen wird. Diese Verdrängung bietet aber auch die Chance der Kapazitätsfreisetzung in Richtung Aktivitäten mit höherer Wertschöpfung. Eine Neubewertung, welches Wertversprechen die Organisation am Markt eigentlich erbringen kann und will, ist angebracht. Für diesen Strategieprozess bietet das Strategie Handbuch von Sparkr einige praktische Methoden und Leitfragen.
KI-Kompetenz in Geschäftsleitung und Verwaltungsrat zur Pflicht machen.
Nicht jede Führungskraft muss ein KI-Guru werden. Aber jede Führungskraft sollte die Grundlogik, die Stärken, die Grenzen und die typischen Fehler generativer KI aus eigener Erfahrung kennen – nicht nur aus Zeitungsartikeln oder Podcasts. Wer KI nur delegiert, aber nicht selbst versteht und damit experimentiert, führt im Blindflug. Dass gemäss Microsoft Umfrage 82 Prozent der Führungskräfte 2025 als strategischen Wendepunkt sehen, zeigt: KI-Verständnis gehört zu den strategischen Kernkompetenzen jedes Führungsgremiums.
Das Führungsverständnis explizit neu bewerten.
Wenn Analysen, Konzepte und Strukturierungsleistungen durch KI leichter verfügbar werden, verschiebt sich der Führungswert weg von reiner Wissensarbeit hin zu Leadership-Dimensionen wie Orientierungsgebung, Verantwortungsübernahme und Entscheidungsmut. Je nachdem, wo eine Organisation und ihre Führungskultur heute stehen, kann dies einer grundlegenden Neubestimmung von Führung gleichkommen. Das Sparkr Leadership Framework bietet für diese Reflexion einen produktiven Rahmen: Führung als Fähigkeit, das Spektrum der eigenen Leadership-Ressourcen zu erweitern und je nach Kontext angemessen einzusetzen.
Zwischen Assistenz und Verantwortung sauber und strikt unterscheiden.
KI kann vorbereiten, strukturieren, simulieren und plausibilisieren. Verantwortung für Prioritäten, Entscheidungen, Kommunikation und Folgen bleiben menschlich. Gerade weil KI-Modelle so überzeugend klingen, muss die Grenze zwischen KI-Assistenz und menschlicher Verantwortung klar gezogen werden. Es ist weiterhin der Mensch, der für die Qualität der Arbeit zur Verantwortung gezogen wird, auch wenn zunehmend oft KI als Assistenz genutzt wurde. Wer diese Grenze nicht konsequent zieht und einfordert, riskiert meines Erachtens, dass der Output von Mitarbeitenden zum richtungslosen «AI Slop» verkommt und die tatsächliche Kompetenz der Mitarbeitenden stagniert.
Die in diesem Artikel beschriebene Kränkung offen ansprechen.
Viele Mitarbeitende erleben KI nicht nur als Hilfe, sondern auch als stillen, bedrohlichen Identitätsstress. Gemäss dem CEO eines Personalvermittlers glauben 47 Prozent der Büroangestellten, dass KI mehr dem Unternehmen als ihnen nützt. Wer das tabuisiert, erzeugt Abwehr, Angst vor der Nutzung oder heimliche Nutzung. Wer es ansprechbar macht, schafft psychologische Sicherheit, Lernfähigkeit und erhöht das Tempo der Implementations- und Lernzyklen.
Bessere Fragen kultivieren statt nur schnellere Antworten.
Wenn brauchbare Antworten durch KI-Systeme im übertragenen Sinn billiger werden, steigt der Wert guter Fragestellungen (im KI-Kontext ist oft von Prompt Engineering die Rede). Hier taucht erneut das Spannungsfeld zwischen allwissendem Expertentum und aktivem Zuhören auf, das weiter oben erwähnt wurde und Teil des Leadership Frameworks Führung zeigt sich künftig weniger darin, immer zuerst zu sprechen oder am meisten zu reden, sondern häufiger darin, präziser zu fragen, zu hinterfragen und weiterzudenken.
Umsetzungsstärke fördern: Reibungsverluste der Zusammenarbeit im Tagesgeschäft identifizieren und entfernen.
Der Wert zur Differenzierung durch Wissen oder Information nimmt relativ gesehen ab. Der Differenzierungsgrad durch Umsetzungsfähigkeit steigt. Wie gut arbeiten Menschen im Betrieb zusammen? Wie schnell fliessen Entscheidungen? Welche Netzwerke von Partnern, Kunden, Experten und internen Schlüsselpersonen sind gut erschlossen und welche nicht? Wo stockt Zusammenarbeit an Egos, Unklarheit oder Silos? Welche Prozesse brauchen wir gar nicht mehr? Gerade letzter Punkt ist essenziell und wird oft übersehen. Denn häufig werden Dinge mit viel Ressourceneinsatz optimiert, die gar nicht existieren müssten. Der Wettbewerbsvorteil besteht immer weniger aus exklusivem Wissen und immer mehr aus Umsetzungsstärke.
Damit verbunden: Die Beziehungsdimension bewusst aufwerten.
Je mehr Information und Wissen kommodifiziert werden, desto wichtiger werden neben den Produktivitätsgewinnen durch KI-Tools an sich auch die eben genannte Umsetzungsstärke, die zu grossen Teilen auf belastbaren Netzwerken und Vertrauen oder Reputation basiert. Wenn jeder in ein paar Minuten ein tolles Konzept für eine neue Geschäftsidee entwickeln kann mit wenig mehr als einem Geistesblitz und einem Pro-Account bei einem KI-Anbieter, werden jene im Vorteil sein, die nach der KI-Arbeit den Telefonhörer in die Hand nehmen können und am anderen Ende jemand ein offenes Ohr für Kollaborationspotenzial hat. Das Zauberwort lautet: Reputation. Beziehungsarbeit ist in diesem Sinne also nicht das, was zwischen der eigentlichen Arbeit passiert. Sie wird zunehmend zur eigentlichen Arbeit, damit man sich am Markt – geprägt von Wissenskommodifizierung – differenzieren und durchsetzen kann.
Zum Schluss das Offensichtliche: Selbst mit KI arbeiten, nicht nur über KI sprechen oder lesen.
Wer KI heute nicht nutzt, dem mangelt es an Fantasie. Und wer heute und morgen führen will, muss die Fähigkeiten und Grenzen von KI selbst erleben: bei Marktanalysen, Positionierungsfragen, der Prüfung von Strategievarianten oder der Vorbereitung anspruchsvoller Gespräche. Praktische Erfahrung fördert ein belastbares Urteil und führt zu weiteren Implementierungsideen. Meine Empfehlung: Alle paar Monate bewusst eine Aufgabe mit KI angehen, von der man überzeugt ist, dass sie dazu noch nicht in der Lage ist. Die Grenzen des Möglichen verschieben sich laufend und ich wurde schon einige Male eines besseren belehrt und erweiterte so meinen Fähigkeitshorizont. Steve Jobs sagte einmal der Computer sei ein Fahrrad für den Geist. KI-Tools richtig angewendet sind eine Rakete. Wer in der kopernikanischen Kränkung verharrt, wird zurückgelassen.
Die eigentliche Chance
Generative KI macht sichtbar, wie viel von dem, was wir für genuin menschlich hielten, standardisiert, imitiert oder zumindest sehr wirksam augmentiert werden kann. Die Kränkung besteht darin, dass wir einmal mehr aus dem Zentrum gerückt werden und unseren Wert als Menschen und als Führungskräfte neu begründen müssen.
Meine konstruktive Leseart der neusten kopernikanischen Wende ist folgende: KI zwingt uns, unser Selbstverständnis neu zu evaluieren und über zukunftsfähige Führung nachzudenken.
Ich vermute, worauf es künftig mehr denn je ankommt, sind Umsetzungsstärke, Urteilskraft, Verantwortungsübernahme, Kontextverständnis und die richtigen Fragen erkennen, Beziehungsarbeit und ein starkes Netzwerk, emotionale Intelligenz sowie Mut zur Entscheidung. Was Führung im Kern ausmacht, ist nicht nur Output, sondern Richtung. Nicht nur Intelligenz, sondern Urteil, Verantwortung und Vertrauen. Nicht nur Antworten, sondern die Fähigkeit, in einer unübersichtlichen Lage die besseren Fragen zu stellen.
Darin liegt weder Grund für Überheblichkeit noch für Resignation. Die reife Haltung gegenüber KI beginnt dort, wo wir weder an einer alten Sonderstellung festklammern noch die Maschinen vorschnell überhöhen. Sie beginnt dort, wo wir die Kränkung annehmen, überwinden und in Gestaltungswillen übersetzen.
Deshalb glaube ich: Generative KI ist tatsächlich so etwas wie die nächste kopernikanische Wende, weil sie den Menschen zwingt, sich neu zu verorten. Und vielleicht ist genau das heute und in Zukunft der eigentliche Auftrag von Führung: nicht die Kränkung zu verwalten, sondern aus ihr Reife zu entwickeln und den Menschen in der hohen Dynamik Orientierung zu bieten, um aus der Kränkung herauszufinden. Wer das schafft, wird KI nicht bloss einführen, sondern neue Quellen des Selbstwerts und des Wertstiftens erschliessen.
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